生命科学的进展与创建生物技术企业的市场机遇

       谢谢各位的光临！我今天主要是把我过去的一些经验和想法在这里和大家沟通、交流一下，希望我们的一些想法和做过的一些事情能够对大家有一些启发和借鉴。
今天主要想谈一下，随着生命科学的进展，我们对人的基因、疾病的分子机理、疾病的发病机理的理解，包括对动物中的基因顺序的理解，这些理解给我们现实生活中真正带来了什么？它带来的很重要的一点就是对整个行业产生革命性的变化，这个行业指的就是制药行业。

生物制药行业面临的机遇和挑战

       首先简单地向大家介绍一下，中国在生物制药行业里面临的机遇和挑战，因为只有找清了它的挑战以后，你才可能找出潜在的市场机会。我们先简单地看一下去年中国的医药工业情况，它是有着非常高增长的一个工业，相比中国其它工业的GDP，医药工业有近20%的增速，这个增速在过去几年中都一直保持着。当然，社会上的反映也是很大的，有很多人看不起病，尤其在农村，付不起这么多的药钱，进了医院要给医生送红包，虽然这些社会不良的丑陋现象都还存在，但是这个行业还是在不断地发展壮大，为什么呢？第一、中国不断地进入老龄化社会，第二、我们社会的经济毕竟在不断地发展，人们开始意识到以前很多不需要去看病的时候现在还是要去看病，比如说最近几年，随着经济的发展，我们的肥胖人群增多了，我们的心血管病人增多了，我们的糖尿病人增多了，这一切实际上是市场对医药行业发展客观的需求。

中国呼唤创新及专利药物的研发

       总的来讲，当今世界，中国的医药市场相对于世界范围来讲，还是非常地小，我们大概只占了全球市场的7%左右，从这个概念来讲，我们还小于印度尼西亚。那么，从现在的预测看，到2010年，中国的医药市场将仅次于美国，另外有一种算法，就是把欧洲共同体算为一家，中国就排到了第三位，这个是整个的医药格局会有这样的一个变化。

中国呼唤创新及专利药物的研发

       从医药来看，我们有中药，中药也包括了天然药物，有基因药物，有蛋白质药物，有疫苗，这些属于生物技术药，更多的，我们通常的意义上讲，还有一种叫做西药，实际上本身定义应该叫它化学药，从全球的市场分割来看，化学药占了整个市场的70%，是最大的一块，中药占了24%，生物技术药占了6%，预计在未来的15年中，生物技术药可能会发展到整个市场的15%左右，但化学药仍然是市场最大的一块。
       我们还可以把药物分为专利药与非专利药。非专利药我想可能大家印象比较深，如果我们看一下我们市场卖的所有的药，基本上都是非专利药，简单的一个称呼就是“仿药”。仿药的第一个优点就是价格上有优势，它很便宜，比如一盒银翘维C才卖二块五，二块五对一个企业来讲，如果能够保本，已经算不错的了，它中间还要经过零售商、分销商，最后才进入药店，再把所有原料成本、人工成本算上去的话，他能赢利的话真的就算很不错了。但是这个就造成了中国有六千多企业靠贷款过日子，但是他也没有办法，因为他没有能力去生产专利药物。第二点，仿药存在一个合法竞争的问题，我们知道，中国在加入WTO之前，中国从92年开始，才开始一些专利制度，真正实现专利保护是在92年，在此之前，中国企业实际上是可以合法仿制别人有专利的产品，因为中国没有加入国际的专利条约，就是说，不管你任何国家有没有这个专利，我都可以合法仿制，这个规则在现在已经改变了，这个就限制了很多企业不能去仿制别人有专利保护的产品。第三点，我们叫做公平竞争，以前从中国的药品管理法来讲，他有一个“关门”的说法，就是说一个仿药，谁先仿制了以后，他就受到了保护，其它企业就不能仿制，但是现在不一样了，只要是仿药，任何企业都可以合法去仿制，那么企业之间比的是什么呢？比的是谁能够用最廉价的劳动力、廉价的原料生产出成本最低的药，这样你想一下，我们的药品质量在多大程度上能够得到保证？对消费者来讲是好还是坏？第四点就是低成本优势渐退，中国以前是靠劳动力，我们的成本很低，但是事实上你对比一下印度，印度在仿制药的质量上已经远远高于中国，他的成本并不比中国贵。第五点是我们最不愿看到的，本身这个仿药无可非议，在一个好的专利药卖得很贵、仿药疗效又好、副作用又小的情况下，对于消费者来讲是最好的一件事情，但是对于中国市场却不一样，因为中国市场的仿药中，不少是被淘汰的药物，尤其是很多抗生素，在国外也许十年、二十年前被淘汰的药，在中国仍然在卖，卖的结果是什么？不管是非典也好，禽流感也好，在我们小的时候，鸡瘟是很常见的事，以前有了鸡瘟，大不了把鸡杀了就是了，没什么恐慌的，为什么现在会出现恐慌？实际上是在过去，我们的监管机构，他没有做到让社会放心的程度，比如我们谈饲养，饲养鱼虾也好，饲养鸡鸭也好，社会上流传有两种说法，一个叫荤养，一个叫素养，什么叫荤养呢？我们举一个例子，太湖的大闸蟹卖得很贵，人人都想吃，它用的就是荤养，就是用死猫死狗的肉去养，这些死猫死狗是怎么来的呢？是用氰化钾在城市里将其毒死，再拿到农村来喂鱼虾，氰化钾是有剧毒的，所以说把这个喂给蟹虾会怎么样？另外一个叫素养，是用抗生素去喂，喂了以后，这些东西吃到了我们身体里，我们为什么会产生抗性？为什么现在很多抗生素对很多感染病没有效了？实际上就是这个原因，这就是一个积累。这是一个社会在经济发展的过程中，没有相应的法规去适当地调整而产生的必然现象，这个必然的现象给社会带来的后果也是很严重的。我们谈到市场有很多被淘汰的药仍然在卖，实际上这个是对消费者、对病人、对患者非常不公平的事，当然，这个行业在中国来讲还是相对不成熟的一个行业。
       另外谈一下创新药。创新药必须是专利药，创新药的含义是患者和临床急需的药物，因为我们还有很多病没有好的药可以治，同样作为一个人，为什么在发达国家，他可以有比较好的治疗方法，而在发展中国家，他要么就等死，要么就终身残疾，所以这个其实是人权保证的根本部份，这个根本部份由于各个国家的经济发展水平不一样，有些国家可以实行，有些国家是没有办法实行的，这个就是我们为什么要做创新药物的关键。创新药对于一个企业来讲，它实际上是利润增长的一个主要来源。我们再来简单回顾一下历史，在中国建国后的50年里，实际上只有两个创新药物诞生，它的问题在哪儿呢？当年我们做的时候，都没有进行专利保护，我们知道，抗疟疾的药，目前市场上还有一个化学药叫绿奎龙，这个药一年在全球可以卖十多亿，而我们的青蒿素现在做得再大，最后也只能卖到一千多万美元，为什么？因为它没有专利保护，世界上没有一个大的企业愿意给你做商业开发，因为我帮你开发出来以后，我进行了大量市场投入以后，任何人都可以仿造，仿造的最终结果就是：我花了很多成本代价进行的前期工作，你们就跟着我来了，做销售的人都知道，当一个新产品出来的时候，它卖得很好的话，别人会很快去仿，仿了以后，他基本上不需要市场拓展的成本，照样可以把货卖得很好，这个实际上对我们国家的整个行业来讲是个非常大的教训。
       在今天，对于专利药品，你如果要实行区域性生产销售的垄断购买，如果中国本身没有专利产品，这个购买根据疾病的大小，费用大概要5-6亿美元，这对于中国企业来讲基本上是不现实的做法。那么中国企业做什么呢？现在中国有些企业开始从南韩转让产品，实际上南韩在很多方面比中国好不了多少，所以从这儿你也看出了很多的无赖。

创新及专利药物研发的Know-How

       我们再来谈一下化学药的知识产权问题。如果你今年关心这个话题的话，就可以在报纸上看到，今年中国有十几家企业总共花了大概上亿人民币的研发资金，去模仿罗格列酮（一个糖尿病药物），这几家企业最后都得到了国家药监局的药证了，也就是说可以开始销售了，到了这个时候，格兰素史可才向这些企业发出了一封信，这个信里说我们拥有这个专利，你们现在的生产销售将侵犯我们的专利。他这个做法从商业角度讲是非常高明的一招，因为他不会很早地告诉你，你们的研发是非法的，他也不会这样做，他会让你拿到生产证，把厂房建好，准备销售，钱都花下去的时候，他才和你进行法律纠缠，纠缠的结果就是你花了那么多钱，你只能停在那儿，最后你也只能跟他妥协，因为你的原料车间都建了，合成车间也建了，你花了那么多的代价，你的药证也拿到了，这个时候，你只有两个办法，一个就是前期花的一两千万只有扔了，另一个办法就是和他谈判一下，要么再花一千万，要么把你在市场的销售额分成给他，然后达到妥协，让他允许你使用他的专利。
       同时我们还要和发达国家比比，2001年所谓的创新物药在临床III期，和美国、欧洲、日本相比，这个数量的差异是非常非常大的，这个大实际上就看出了我们跟国外发达国家的差距，如果把这个差距进一步细分的话，我们可以看见，制药行业和生命科学进展这两个行业是非常有关联性的，我们可以说，科学的进展与研发的策略要结合，这个做法怎么去做？实际上在中国是不太清楚的，生物技术在媒介中，或一般人认识当中，往往把生物技术理解得非常地狭隘，认为生物技术就是核糖核酸，通过发酵去生产什么东西，这种理解实际只占整个生物技术的百分之一，生物技术的涵盖是非常非常广泛的，那么这些技术是如何能够应用于创新药物的研发？在这点，中国基本上是空白，这个空白，如果我们归结起来的话，实际上我们叫做中国药业的一个硬伤，这个硬伤是人人都希望去做专利药，因为这个是赢利的主要来源，而且这个是垄断销售的一个根本保证，但是我们做不到，做不到的一个根本原因就是，他真正要有一个能够知道整个行业的全球进展，能够高度去整合技术、市场的管理者，这种管理者在中国是很缺乏的。

中药:机遇和挑战并存

       我们另外一个引以自豪的就是中药。我们一些媒介，包括我们一些半官方的机构，往往说中药我们不怕，我们化学药、生物技术药没有专利，但中药是我们中国独有的知识产权，实际上这是在自欺欺人，中药在过去实行两种保护，一个叫中药的品种保护，保密品种，这属于一种行政保护措施，行政保护措施在中国加入WTO以后会逐渐自动消失，国家药监局也在做这个工作，因为这个是行政干扰，所以这个情况不会保持很久；另外一个保护是对处方的保护，我们知道中药有个特点就是辩症施治，辩症施治就是说我看你的时候可以下三味药，我看他的时候下五味药，既然我的药可以随便变的话，你专利保护的处方（所谓处方就是我是几味药配的）就不叫实质性的保护了，所以这种保护实际本身也就没多少意义了。但我们反观药材的使用情况和使用的功能在国外在大量地保护，另外有两个数字我想大家会感受很深的，90年代初，中国每年向国外的出口大概在10亿美元，而2001年我们的出口不到6亿美元，而且这些出口2/3是靠卖树根树皮树叶的，就是说他的附加值是非常非常低的，我们总的出口额还不到汉方药（日本的中药）的一个品种的全球销量，这个差异是很大的，我们没办法去引以为豪。我们再反过来看所谓的“洋中药”，如果家里有老人的话，我们做后辈的会买银杏制剂，这种东西实际上最早是我们国家做的，最后德国从中国买原料回到了德国，按照他们的方式加工，出口到中国，90年代他的中国的进口额基本为零，到了2001年变为6亿美元了，所以这个差异是非常非常大的。

植物药与中药面临的挑战

       下面我们看一下植物药与中药面临的挑战。现在，在欧洲、美国市场禁止任何中药中含有木通，因为它有肾脏毒性，可能引发癌症，但是这种中药长久在我国应用，因为我们持了一个基本观点——中药是天然的，天然的是无毒的、无害的，这实际上是在误导人民，这种例子实在太多了，在农村你会发现，有些女青年怀孕了，她要安身保胎，如果她是用传统的方法也许还没事，如果她吃了某些中药，要么她就流产，要么胎儿出来就成为畸形，又比如在加洲，中药在他那儿不叫中药，他把它叫做食品添加剂，必须要你标上“有毒致癌”这个标签，你想这样的话，谁还会买。包括中国的几个治前列腺的中药，前几年出口到欧洲都被禁止了，因为里面含有西药的成份。我们广州有个药业，他的药品叫消渴丸，是中药中治糖尿病的，很有效的药，卖得也很好，它这里面有个化学成份叫二甲双胍，二甲双胍是全球治糖尿病的通用药之一，也就是说它根本不是中药在治病，它是化学药，但是他这样做的最大的问题是什么？——引发药物相互反应。比如说你擦伤了以后先用中药，再用消炎的那种激素类，擦了以后，你的皮肤一定会在几分钟内肿得很大，这就是药物之间的相互反应，皮肤还好一点，如果是内服，严重疾病的话你怎么办？怎么对患者和消费者负责？这种例子如果要举的话是很多的。

中国制药业如何做大做强

       从制药业来讲，任何一个国家，任何一个地域，都想看到这个行业去做大做强。实际上这个做大做强我们反过来讲，应该先做强，后做大，为什么？我们在新闻中也看见了，我们中国在几次变革中，地方药品以前是地方标准转为国家标准，最近是GMP改造的时候，我们出现了大量的兼并行为，企业之间互相兼并，兼并过后，我的生产能力，我的经营规模是扩大了，这个扩大的表现主要是以我的产值来衡量，另外，我们很多企业建立了大量的零售渠道和终端网络，最后的出现就是药店比米店的密度还多，我们住的周围到处都是药店，看不到米店，它的结果是什么？去年零售药店的赢利率不到1.5%，这么低的赢利率还不如把钱放到银行，那么这种现象能不能扭转？什么时候能扭转？这是很难说的事。我想说的是，我们的制药企业因为想做大，想做强，他想了很多种方式，但是这些方式，他企图要挠过的关键点就是我们刚刚谈的，由于这些企业做的基本上都是普药，他的价格必需进行恶性竞争，我们说句不好听的话，你的药在流通途径中，层层回扣，大家都干同样的事，干下来不外乎就是恶性竞争，那么就看谁的价格搞得最低，谁送的钱最多，结果就是，制药企业它能赚钱吗？很难说。那么不能赚钱的企业它怎么去做大做强？大家其实想挠过的，都是很关键的东西。一个企业想发展，它必须建立它的赢利中心，这个赢利中心是基于一个合理的产品的结构和产品链，这个产品链从理论上来讲，对很多成功企业来讲，它应该是有一个龙头产品，这个龙头产品可能是包括它的品牌，它有它明显的品牌优势，它有它的垄断性，从品牌优势看，我们有些企业做到了，它个别的品种的知名度是非常大的，所以它有品牌优势，但是品牌优势如果没有垄断性作保护的话，这个品牌优势也不能持之以久。举个例子，两年前，云南盘龙云海卖的排毒养颜胶囊，一下在两三年之内，它的销售做到了十亿，尽管这个是靠吃了拉肚子来减肥，而且吃久了会对人体有害，毕竟它的市场在这儿，销售很好，但是很快，国内就有几个和它产品的名字很相象，如果从商标法或其它法来讲，它都是合理的，这就说明光靠有品牌还不行，还要靠它的核心，是以专利药为龙头的这种赢利中心。最后它必须是以研发为动力和核心，然后集生产与销售为一体的现代制药企业的模式才行。这儿还有一个例子来说明为什么企业要先做强，后做大，全球第八大制药企业，叫AVENTIS，还有个制药企业叫SYNTHELABO，这两个公司总部都在法国，都在欧洲上市，市值都是在460亿欧元左右，非常接近，我们来看一看它们2003年的销售额，全球第八大的AVENTIS的销售额是170亿欧元，SYNTHELABO只有80亿欧元，也就是它的销售额比AVENTIS小一倍，员工人数也比AVENTIS小一倍，但是我们来看一下它的净利润，第八大的AVENTIS是24亿欧元，第十九大的SYNTHELABO是21亿欧元，也就是说这两个企业的在规模上差一倍，但是它的赢利能力基本上接近，所以在去年12月，第十九大的企业对第八大的企业进行了恶意的收购，这是全球最大的600亿收购案，之所以说是恶意收购是因为它给的条件不是最好的，现在这个恶意收购案已经等待在批了，这是一个策略问题，先恶意收购，最后我再改善条件，把条件起好点，最终第八大的还是被第十九大的企业收购了，这就充分说明了企业的强和大是两码事。

新技术、新发现与新时效

       从制药业来讲，所谓的创新药、专利药表现出三高一长，即高风险、高投入、高回报、长周期。这个就是说如果你要研究一个创新药或专利药，在国外的话，你往往要花8亿美元，10—15年的时间，这个是在90年代以前的情况，我们把它叫做机会成本，机会成本就是失败与成功的案例加在一块儿算出来的结果。随着整个生命科学、生物技术的进步，现在只需花2-3亿美元的费用、5-8年的时间就实现了上面这个过程，当然，这个过程你必竟要考虑不同国家它的成本不一样，如果这个成本按比例放到中国来的话，那么就变为可实施的东西了。

生物技术与现代制药工业的伙伴关系

       对这个行业简单介绍了一下以后，我们其实可以总结如下，对制药业本身来讲，它本身是个有丰富的临床开发经验，它有一个强大的市场机器，市场机器就是它的销售、品牌做得很好，第二点就是它有相对充裕的资金，但它缺乏对现代生命科学的专家知识和创新研发的整合经验，所以对他们来讲，这种分析不光适合于中国企业，包括国外的大制药企业是同等的，所以我们看到大企业往往从小企业买东西，这是一个基本的定义。
对于一个生物技术公司来讲，它具有对前缘科学的专家知识，同时它具有灵活及整合的研发管理机制，就是说船小好调头，但是它资金相对缺乏，还有临床开发和市场经验的相对缺乏，所以说它的趋势是必须是这两种类型的公司有一个伙伴关系的形成，这种伙伴关系的形成实际上是资源的最优配置。

创业远景与现实的距离，商业计划与可实施性

       下面我要谈的是在对这个行业了解的基础上，找出市场的机会，市场机会也可能是创业机会，我谈一下自己的感想，希望对大家有所借鉴。我在这里引用了一段英文，我觉得这段话对大家非常适用，它的大意是说，如何能将科学的理念转化为一个成功的治疗药品它的最大的挑战在于能够找到这个创业者，他能够很完美地结合下面几件事：第一、他对新技术有坚定不移的信心，对这个新技术有执着的追求，光有这个追求还不够，同时他应该还有非常清晰的眼光，这个眼光是什么呢？就是这个新技术它在现实生活中，它是能够真正落实和发挥的，也就是说它在市场中是有地位的，第三、这个创业者同时还要具备一些人格的基本力量，这个力量能让他的同事相信他的眼光。只有这几条充分聚集在一块儿的时候，才会把科学变为商品。
       从创业远景基于市场分析来看，我们都会定位，作为一个创新专利药物的研发，它是生物技术公司来做的。实际上就是你的商业计划来怎么拟定的问题，这个商业计划就要依赖于行业经验，这个行业经验我们叫做“三年一个坎，五年一个坡”，就是说如果做这个专利药，你的企业能够在3年之内完成临床前，而且你仍然有现金，那么你成功的第一步就做到了，五年一个坡就是说5年之内你应该进入到临床2期，如果你进入到临床2期的时候，你的公司经营还好的话，你的企业基本上就意味着成功了。在这个情况下，我们是很有意识地把商业计划按三五年这个阶段来做的。第一个是资金的需求量，资金的需求量又同时决定下面几个：第一、你的人力资源应该怎么去配？你的高技术企业，技术是你的核心，你就需要人才技能的互补性，因为没有一个人是全才的，既然我们谈到现在的生命科学的进展是那么地多，制药行业所涉及的技术又是那么地广，这些技术怎么去配？这就需要一个团队，这个团队它在技能上要有重叠性，但是又要有很大的差异，这个差异才能完成你整个技术平台的建立，有了这个技术的互补性，又要充分地考虑梯队的建设，因为你的技术尖子他不会永远地一个人在他的领域独挡全面，他必需在管理上有个贯彻执行的问题，这就涉及到梯队建设。另外我们还要谈到“海归”与“本土”的互补性，既然是个商业计划，我们就要充分地认识到“海归”的优点和弱点，以及“本土”的优点和弱点，“海归”的优点在于他对这个行业的了解的资深程度是非常非常高的，第二点，他的敬业精神很好，第三、他的眼光很好，但是他的弱点也是很明显的，大部份“海归”存在“水土不服”的问题，就是说他对中国实际的管理经验、市场运作经验缺乏很多，第二，很多“海归”在为人处事方面可能还有许多要改进的地方。既然是一个商业计划，我们就要谈到各个部门、各个人员的协调性，这个是管理上必需要考虑的。“本土”最大的优势是对中国实际情况的了解，就是说当我们在市场上需要冲锋陷阵的时候，他们很多都拿得起放得下，但是“海归”往往是拿得起放不下，第二，“本土”的人才在营销方面已经不是“海归”远远可以比拟的，这点我的感受是最深的，80年代的时候，国外的企业进入中国的时候，第一波的战绩是失败的，因为他没有本土化，他的销售是按照他在国外的经验，当然他引进的学术推广制度（一个医药制度）我们本土派学得很好，我们把它学到以后，我们还充分溶入到中国的文化，所以中国在这方面的销售，高人高招就更多了，这点就充分说明了我们“本土”的优势。但是“本土”也有弱点，由于本身这个社会缺乏一些诚信制度，多多少少每个人都会受些影响，这是一点，相对来说，他对整个行业的了解要片面一些，这可能对整个的技术决策和管理决策稍微要弱一些，所以这里要谈到商业计划为什么要完美，能够把它溶入。另外，财务预算也是非常非常重要的，商务计划中一定要有真实、可靠的财务预算，如果你的财务预算不能够做到真实，而只是一想天开的填数字的话，你即使拿到了钱，你最后玩起来也很难受，因为你的东西跟你的预算差异太大了，差异大了，最后是你的股东难受，你也难受，这个财务预算里面应该有你3年的固定资产是多少，你的3年的营运资金是多少，这3年你可能的现金收入是多少，现金收入也包括你的商业模式怎么去制定？你的短期、中期、长期的目标，这些目标在不同阶段怎么去支撑你？这些都是你应该充分考虑的。
       有了这些考虑后，这些都是很好的事，但毕竟都是远离现实的东西，我们还要看它的可实施性。所谓的可实施性我们应该从一些可能的风险去判断，可能的风险中，如果你要去分析风险，最后找出风险，相对难一些。但是如果我能大致地了解风险在什么地方？我能够更好想好办法来降低风险，这可能更实际一点。降低风险我们可以从几方面来着手：一个是技术思路的风险，既然我们谈到创新药物、专利药物是件这么困难的事，因为我们回到过去50年中，我们国家投了那么钱，但我们自己也没有出成果的，从这一点就说明了他的难度。我们要考虑怎么来利用科学的进步和进展让我们有效地将这个风险降低，这个风险降低不意味着百分百成功，如果你能达到25%的成功率，就是说你的风险降低25%，对我们来讲，它节约的就是三四年的时间，节约的就是1000万或1500万的经费，这个应该是一个不得了的事。第二点说的是人员风险，人员风险包括两个方面，这个企业刚开始是投入的企业，也就是说没有很好的现金收益，这就意味着很难发奖金，那么你如何来保持团队的稳定？如何才能留住人才？而同时你要对不合格的人员进行淘汰，而不对整个团队产生大的不安全的感觉，这些实际上是管理上的风险，我们如何去化解？如何去克服？这些你应该是考虑在先，你只有考虑在先，你才会去合理地设计一个薪酬制度和它的评价体系，你才会去设计一个发展的空间，这个空间是指人力资本的发展空间，你的企业是小，我们的口号是“让所有的员工跟着企业的发展，我们同步发展，企业的舞台是一天一天地在变，我们希望我们的员工会在不断变化的舞台上去展示他的舞姿”，但是这种空间怎么能够具体地现实在生活中的每一人员工，这是我们保持员工流动率低，保持员工稳定，而且在没有奖金的条件下。这其实是很重要的一点，这一点大家一定要充分想好。尽管我们在过去读书的时候强调集体的利益高于个人，但是在现在，在我们八九十年代的人中，很少人再去谈这个了，但是作为一个创业型的企业，这个精神支柱还是应该有的，就是个人利益和集体利益的平衡点，有了这些点的话，就有一个相应的东西，即你的行政管理体系，我们刚才谈了很多，实际上就是不同的企业有不同的情况，怎么样留住有用的人才？怎么样去培养人才？而且培养的人才让他服务于企业，而不是让他去到其它的企业换来更高的待遇，这是一种艺术，你怎么样去做到这点？这种做到不是靠行政，靠权威强行，这么做是做不到的，只能是买心，把他的心留住，怎么样才能做到这点？我们行政管理体系建立的是一个透明、公开和平等的对话。我们谈到一个观点，我们从管理的角度来讲，我们是有行政的划分，也就是行政层次的划分，但是我们对话的时候是没有行政的高低，我们的对话是平等的，要让这个行政管理制度能够充分地鼓励员工的积极性，鼓励员工对权威的挑战，这点很重要，没有一个人永远都做英明的决策，你是期望建立一个制度能够毫无保留地把它的思想贡献出来，取舍是你的事，但是你要给人一个机会，而且这个机会不会让他贡献出来以后感觉到他吃亏，这个吃亏有两个方面，一个是别人提了好建议，最后你不认，你却用了这个建议，你却不给别人这个信誉，把这个建议变成你的了，这是绝对不能做的；第二个，别人提的坏建议你就把别人当成把柄抓，说别人成天出坏主意。所以在这方面如何建立好这种体制？如何保证这个体制？实际上是很多创业型企业如何能够有效地避免人员过分地流动，如何稳定你的核心团队，只有这两点做到的话，你的技术思路才能成功有效地实施。当然，你做到了这两点，你就有了一个很好的工作氛围，这个氛围实际上是刚才我们说的你的研发、你的进展能够突飞猛进的真正保证。

实战经验、管理艺术和领导才能

       讲到这儿，我想补充几点，我们现在谈到管理的时候，我想强调一点，在整个创业企业，不管你将来想这么做，还是想辅佐别人做的话，实战经验非常重要，实战经验表现在你既可以成为冲锋陷阵的士兵，也可以成为运筹帷幄的将军，因为没有一个人在创始自己企业的时候，不管企业的大小，你的分工是不可能做到过分明确的，你不可能有这个时间去跟很多人协调，你不可能有这么多的人力成本，也就是说花很多钱雇面面俱到的人，把所有人都雇上解决这个问题那个问题，这是做不到的，而且因为理念的差异、认识的差异，你成天除了吵架以外，什么也做不了，所以在最初的阶段，非常重要的时候，你既能从装修房子开始到商业计划书的写作，你都能够去做，你应该有这个充分的思想准备，第二，作为自己在发展的过程中，要非常有意识地培养自己的专长。很多时候，我们在对一个事物的评价过程中，有些人对行业理解得不是很透，但是他每次的把握却很准确，他做出的判断决策就很少出错，其实这是非常重要的，这也是非常好的艺术。以前我们说，你不光要有才能，你还应该有重要的情商，就是说你如何从心理的角度能够控制自己、驾御自己？你从你的专业怎么来培养你自己？当然，你还要有一定的行业经验，就是说一个人要做自己懂的事，做自己擅长做的事，不要做自己不懂的（行业）。
       下面再谈一下管理艺术。管理艺术有几个素质是应该基本具备的，首先是你的洞察能力，就是你对事物的前因后果的判断的准确性有多大？这个是非常重要的，这个是作为人的素质我们应该有意识地培养；其次是你的技巧程度，我本人很喜欢“勾兑”这个词，其实这是一个非常好的一个词，但是在我们中国企业里用多了，都变成一个贬义词了，这个词非常形象地描述了如何通过语言和思想的交流、朋友的交流，最后达到共识，这种交流包括妥协、让步，包括大家面红耳赤地争论，最后达到我们的共识和求大同存小异，只有这样，才既不伤和气，也把事做好了，所以这是个技巧。另外一个是分析能力，包括你对财务的分析能力、你对产品市场的分析能力、你对销售的分析能力、你对技术的分析能力，这些分析能力一定要具备，这个具备不意味着你一定要成为专家，就是说这些东西你不仅能看得懂，你看懂的过程中，你能很快地找出它的一些弱点和优势，就像你很快地看完一本书，看完之后你就能提炼出它的核心的思想和精髓，只有做到这点，你的企业才会在你的领导下一步步往前走。
另外一点，我们要善于提醒自己，成语中有两个词，一个叫“好高骛远”，一个叫“眼高手低”，就是说他对整体、远景的描述可以说得天花乱醉，谈些大的东西头头是道，但是要具体实施的时候他就无能为力了，这个是不行的，那么反过来也不行，就是说成天只知道在显微镜下看东西，而不知道如何退后一步，道家有个比较高的境界叫“退后一步自然宽”，就是说你不仅要在显微镜下看东西，你还要学会退后一步去思考问题，这点我们说的时候都很容易做到，但是我们在实际工作中生活中的时候，我们往往就忽略了这点，这个忽略实际上是下意识地忽略，不是我们不知道这个理论，这个理论可能大家都知道，但是我们确确实实在现实生活中往往忽略了这点，我们要不断地时时刻刻地提醒自己，只有把这两点综合好，你才能大事能干，小事也能干，只有这两个能干，你才能做得好。
       下面我谈下为经理们服务，这点我讲的可能与国内企业有些差异。作为一个公司的负责人，这个“负责”最理想的就是“为人民服务”，就是说当你的公司的整体战略能够非常有效地传递给不同阶层的员工，包括中层管理人员的时候，他们能够按照你的意图一步步往前走，你这个时候唯一能做的事就是为他们服务，这个服务表现在他的后顾之忧我怎么帮他去解决？他们之间的矛盾我怎么去帮他们融合？所以说真正你的管理能够发挥很好的时候，实际上你变成了为经理们服务，你去解决的是这些事，如果成天你并不是做这个，而是拍桌子骂人，说“我说的这些话你怎么就听不懂！”、“我叫你干的事怎么你干不了”，这就要问问你自己，你的意图为什么不能有效地传达给你的中层管理人员，你的中层管理人员为什么不能够把公司的整体战略和具体目标能够有效地传达给每一步执行的人员，你要问你自己这个问题，所以这个时候你不要怪别人，你要怪自己。要做到这点，个人的素质还是要必需讲究的，你的包容和体谅，你要善于去倾听，善于去说服，具备了这点，并不是说你是软弱无能的，这些东西在你的领导才能中，你既要有耐心、执着，同时你要有果断去处理问题，当你这些结合起来，你会发现你会做得很好，要做到这点，你一定要有自信，你要有自信而不要自负，自负就是说你对你的每一个决定从来不怀疑，别人的意见你从来听不进去，倾听别人的意见再三思而行是很重要的。
       最后一点我想说的是，管理艺术它是天生的，是实践中来的，极少数是从MBA学得来的，如果你本身具有丰富的管理经验，你学了以后是非常好的事，因为它能真正地在理论上让你有一个提高，你会用得更好，但如果你没有这种背景，你去靠花钱去学，听这种从课堂出来的教书的人教的东西，这真正是一个误导，因为很多时候，管理艺术是由很多企业的人去讲，是由在枪林弹雨中打出来的这些人去讲，因为他们真正懂得管理的真实含义，管理不是简简单单的财务分析，你来看我们现在的管理，往往着重几个东西，比如说财务，你的品牌怎么建？这些本来是很好的事，但你过分地强调的话，你最后培养的人就有问题了，这些人成天拿着计算器给你算你赢利多少，你哪个成本又多了，那么这种管理方法注定会让一个企业失败的，所以，在这个行业中，如果你具备了这个管理的实战经验，你需要提高去学MBA，这是无可非议的，但是如果你本身没有这些的话，只是为了将来得到更好的待遇，你去花了钱学习，你自己一定要多想一想，因为你去了新的工作单位，对你不一定是很好的影响，很多MBA跳槽是很频繁的，因为他在这个具体的岗位上是很难做到的，最后必然出现的结局就是这种结局。
       最后我谈一下我们公司。在这种理念下，我们公司在两年半时间里不光建立了专利药、创新药的研发平台，而且还建立了人才平台，我们公司只有36个员工，我们有10名博士，这10名博士用我们的话来说分为两个梯队，一个是60年代的创业者，一个是我们本土70年代培养的博士，另外还有一个梯队是本土实战经验的商务开发的这些人。同时我们企业做的科学的含量非常地高，所以我们企业自身从科技部、广东省、深圳市得到了1000多万的研发经费的支持，我们搞的基本上都是十五重大科技专项、863项目，所以如果对于一个完全靠企业去做，这么小一个企业是很难的。当然，一个是我们的项目进展很好，创新药物在两年之内进入临床，这个速度应该是在全球都没得见的，更重要的是，我们一切都是基于包括美国、中国和全球的发明专利的保护，还有一些计算机版权方面的保护。我们公司在国内外已经发表了21篇学术论文，有些学术论文是很高水平的学术论文，所以这种企业在国内是没有的，这个也表现了深圳在谈的——深圳这个城市如何能进入国际化？我们这个就是个具体的例子，全球很多重大会议都邀请了我们公司去做大会的演讲嘉宾，到大会去演讲，这也说明了我们公司得了行业界的认可，我们做的东西应该是做得很好的了，目前包括我们做的一些研发项目，国外的一些大公司都在跟踪，目的是当我们进入临床阶段的时候，我们希望产生转让的机会，因为海外的市场相对来说要大得多。
       今天我就讲到这儿吧，谢谢大家！